正源商贸有限公司成立之初主营冲调饮品和保健食品，与其他商贸公司不同的是，公司一开始就将渠道重点侧重在商超渠道中，但随着商超费用的不断增加及手续的繁琐，目前公司一是逐渐地将运作重点向流通渠道上倾斜，为此，公司引入了一些休闲食品来加强对流通市场的把控；二是在代理产品上，侧重在加强公司整体产品运营能力的提升上，三是加强公司物流配送能力的建设，建立公司自有的物流配送基地。谈到今后的发展，叶老板表示，公司会保持现有的产品组合一到两年不变，此外，淮北地区煤矿企业比较多，所以团购市场的空间非常大，之前公司主做的冲调类产品和保健食品，不适合大规模的团购渠道及特通渠道的市场需求，而公司今年新接的饮料类产品正好弥补了公司在这部分市场上的空缺。

　　正源商贸是新一代经销商的典型，公司入行时间短，但发展迅猛，迅速在当地市场立足并崭露头角。从案例反映的情况来看，正源商贸已经开始了二次创业的转型，且经营者对自身短板及短期经销方向的把握也相对比较精准。给到正源公司如下两点建议：

　　1.淮北地域面积偏小，按品类划分事业部式的管理架构适合于对所经营品类和品牌的精耕细作，但也容易造成资源的重叠和浪费。因此可建议考虑以渠道和品类集合设置组织架构的方式，降低成本，提高效率。

　　2.地域经销商向物流商转变将会是下一轮经济波中经销商转型的主要方向之一，在这点上可有意识的建立健全软硬件，尤其要在管理的软实力上下功夫，比如率先引入数据库和信息化管理手段。

　　案例四：二十年的基业如何寻求新突破？——安徽省宿州市永博商贸有限公司 汪永博

　　永博商贸有限公司已有近20年的发展历史，主营产品有伊利奶粉、贝因美奶粉、圣元奶粉等，目前公司在全渠道运作产品，年营业额可达2000多万元，但近几年国产奶粉受进口奶粉挤压很严重，公司代理的几个品牌市场表现都比较一般，厂家的支持政策也不大。汪老板表示，奶粉产品的淡旺季不是很明显，但受当地人口出生率的影响，除了自然销售，公司不知道怎样增加奶粉在当地的销量。

　　对于如何让公司有一个销量上的突破，汪老板认为只有代理一款利润型的产品，才能在销量和盈利方面有所突破，但二十年来公司大部分精力都在奶粉产品上，其他细分产业知名的品牌都被当地其他商贸公司占据了，所以自己也不知道该找什么样的产品来运作。汪老板表示，只要能找到合适的产品，人员、渠道、终端都不是问题，现在的现状是，希望有经验的同仁提供一些参考。

　　一个商贸公司能找到什么样的上游品牌合作，与自身的经营实力紧密相关。“门当户对”在商业上体现的尤其普遍。一个找不到合适品牌合作的经销商，首先应该从自我的角度找原因。在现阶段的市场环境下，拿到任何一个大品牌的经销权基本都有可能，区别仅在成本的不同。因此，就宿州永博商贸公司的情况来看，首先要突破的是自己公司的经营短板。对于经销商和专业的销售公司来说，企业营销力更多的体现在渠道力和执行力上，高执行力和高渠道力的经销商会将产品好卖，而不是仅能卖好卖的产品。因此永博商贸公司突围策略的核心应该是“先胜而后求战”。

　　群乐商贸有限公司2007年成立，目前有40多个员工，其中业务员有19人，其他人员包括司机、会计、电脑员、文员等，车辆方面，乡镇配货车10辆、城区配货车4辆。公司主要运作的市场区域为宿州市区及周边郊县、大概是160万人口，公司能直控的终端是3500个，其中郊县有直控终端2000个左右，市区有直控终端1500个左右，公司整体的营业额能做到4200万元左右。

　　目前公司主营四大品牌：一是白象方便食品系列，有方便面、挂面、沉思米线等产品，该系列产品年营业额在1700万元左右；二是达利园饮料系列，有和其正、八宝粥、优先乳、青梅绿茶、红茶、花生牛奶、水等产品，该饮料系列产品每年的销售额可达2000万元；三是维维谷动杂粮饮料系列，有红豆、黑豆、燕麦等口味，该产品主做流通渠道，年销售额在200万元左右，此外，公司还代理一款浙江的乐园果粒橙，该产品属于公司的利润型产品，每年也能卖到200万元左右；四是公司今年刚接了一个安徽本地产的调味品品牌，主要有料酒、酱油、醋等产品，该产品在当地有一定影响力，所以，该产品的代理应该能为公司积累一些调味品行业的市场资源，为公司接下来开展调味品行业的业务做铺垫。经过近六年的发展，谷老板认为公司自身运作产品的能力已经成熟，接下来打算运作一些利润型产品，如营养保健类食品，近些年随着消费水平的提高，消费者对营养保健品的需求有很大的提升，该细分市场应该是比较有空间的。

　　关于产品组合的原则，谷老板认为，首先要保证公司产品淡旺季销量的互补性，使公司产品的销量具有一定的持续性；其次要做好一二三线品牌的组合，销量型产品带动利润型产品的动销，使公司在保障销量的同时，能有可观的利润。

　　宿州群乐商贸公司创业时间不长，但方向明确，经营稳健，发展迅速，堪为新时期经销商的代表。群乐商贸公司谷成应经理对未来的产品组合思路也算清晰，按照其现有产品结构和销售渠道，其对目标新产品应该会有较好的消化和推广能力。经销商发展到一定阶段，提升运营效率的核心基本都会回归到管理上。从数据分析，对群乐公司的整体经营管理给出如下建议：

　　1.加强数字化管理。群乐公司经销的四大品牌，旗下单品数众多，各单品的销售贡献和盈利贡献均有不同。可在品牌之下对单品做深度梳理，取舍有别，能进一步提升运营和资金的效率。

　　2.在人员分工上动脑筋。群乐公司靠19名专职业务团队直控3500个零售终端，其管理弹性基本接近同业的上限。但是该公司的后勤人员占到团队总人数的一半以上，这种分工不甚合理，人员潜力应该有较大的提升空间。在销售类公司中，司机都可以扮演业务员的角色，其他后勤人员也可做适当压缩。

　　3.可在渠道结构的合理高效上下功夫。对专业的销售公司，长短渠道的合理搭配既能提高渠道效率，又能消除市场盲点。一个地级市大小的区域，日用消费品的有效网店绝对不止3500个，对于部分不太重要、距离偏僻、甚至有经营风险的网点，通过适当引入二批商可有效补缺，有效扩大销量，提升经营效率。

　　：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：， Email：

　　本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。

　　中国经销商成长百问百答精选（七）（2010-08-31, 中国营销传播网，作者：胡世明）

　　中国经销商成长百问百答精选（六）（2010-05-29, 中国营销传播网，作者：胡世明）

　　中国经销商成长百问百答精选（五）（2009-12-30, 中国营销传播网，作者：胡世明）

　　中国经销商成长百问百答精选（四）（2009-10-29, 中国营销传播网，作者：胡世明）

　　中国经销商成长百问百答精选（三）（2009-10-09, 中国营销传播网，作者：胡世明）

　　中国经销商成长百问百答精选（二）（2009-09-25, 中国营销传播网，作者：胡世明）

　　中国经销商成长百问百答精选（一）（2009-08-13, 中国营销传播网，作者：胡世明）

　　麦肯特®、EMKT®、情境领导®均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标QY千亿球友会app