对一些高端消费者来说，品牌产品销售起来还不是很困难，因为他们有一定的品牌意识。但是针对酒店的老板而言，品牌反而成了进店畅销的障碍。我们经销一个品牌葡萄酒品牌，但是酒店老板都把利润看的很重，而且给我们提各种各样的条件。我们的产品由于成本高，利润相对来说小一些，导致进店受阻。请问有没有好的办法解决这个问题？

　　与品牌知名度低的同类产品相比，品牌产品无疑在利润空间和市场投入方面都会小一些，这是造成部分短视的终端老板故意刁难品牌产品的主要原因。这里暂先给出两种建议，首先，对于经销商而言，规模优势无疑是最大的优势，因此在品牌产品受阻的时候，不妨将自己经销的产品以打包的方式和终端谈判，就可能会获得比单一品牌更好的谈判优势。其次，若经销商的现有规模发挥不出太大的优势，则可通过提高在目标酒店周边食杂店、烟酒店铺货率的方式，去间接的提高消费者的购买率，因为品牌产品都有一定的消费者忠诚度，而大部分酒店目前对消费者的自带酒水现象越来越无能为力。这样持续一段时间后，目标酒店的进店问题自然会迎刃而解。

　　公司不大，只有8名员工，但是就这几个员工流失率也很高。我把他们招来，不几天就走两个，我再招，招了又流失。反反复复，半年下来我去人才市场招聘了4次，不但费用花费，也搭了不少工夫。我经销白酒时间没有几年，对人员管理方面的经验也不多，想请教一下老师我们该怎么留住这些员工，让他们踏踏实实地在公司工作？

　　对于创业阶段的企业来说，这一现象相对正常，所以首先老板应从自身心态上将这事正确看待，不能“因几名兄弟掉队，就动摇了革命成功的决心”。其次，在选人时要把好新人进门的关口，要想明白自己究竟需要什么样的人，然后再决定具体的录用结果，不能抱着轻易试用的方式去选人，因为若在开始就选错了人，那么相当于人为的增加了流动的概率。再次，要确定一种合适的薪金和激励机制，这种激励机制要有一定的吸引力，最好要保证能达到当地的平均水平，当然针对具体的员工也要因人而异，其工作能力和工作业绩是两个关键的衡量指标，对于能力强、但由于经销商自身所代理产品等原因而造成的业绩不佳，就要在待遇上给予能力强者适当的倾斜。最后，要着手建立留人的软环境，老板本人要对自己所从事的事业有十足的信心和明确的目标（尽管这种信心和目标连老板自己也没底），而且要将这种信心和目标最大化的传递给员工，同时，初创企业，老板一定要身先士卒、亲力亲为，要在员工中形成强力的头羊效应，这对树立员工的信心会有出乎意料的作用。总之，任何一名员工到一个企业所关心的核心无非就是“收入”和“发展”两件事情，只要想办法平衡和把握好这两个关键问题，留人自认不会成为难事。

　　金融危机对我们公司的市场影响很大，产品销售下滑比较严重，终端餐饮店生意不好，产品滞销，一个月卖不了多少酒。如果维持这些网络的话费用很高，得不偿失，如果不维护的话，网络就很有可能成为别人的了，等到了旺季再进入就难了。这让我们处在两难境地。请问我们下一步该采取什么措施？

　　我们认为，金融危机对衣食住行影响最大的群体应该是中产阶级。对于超高端的政务和商务消费者来说，其受金融危机影响而减少的收入一般不会太大的影响到其原有的消费水准和消费惯性，其可能会压缩的最多的是名车等大件奢侈品的消费；而对于低端消费者来说，衣食住行是生活的必须，其原有的生活水准也就是一种政策的生活需求，因此在维持正常生活需求的前提下，其应有的开支并不会减少多少，即使在酒水方面的消费也是如此；唯有受金融危机影响最大的可能是大部分的中产阶级和所谓的白领，对于这部分人而言，小资生活是其一贯的方式，然而由于金融危机的影响造成的企业效益下降，会直接影响到这部分中产阶级的收入和支出水平，然而对于他们原有的生活水准来说，即使降低一个档次，依然不影响生存所必须的衣食住行。因此，对于受金融危机影响而出现市场萎缩的酒水企业来说，当务之急不是缩减网络，而是调整所销售产品的结构，要加大对中低端产品的推广力度，因为这部分产品的消费群体在金融危机期间可能会有扩大的趋势；要适当压缩中高端产品的推广，在金融危机的大背景下，这部分产品的消费群体可能会明显的萎缩；对于部分超高端的产品来说，可以适当的维持现状，因为这部分产品对应的目标消费群可能会有一定的萎缩，但应该不会特别的明显。

　　在我们当地市场由于消费者去酒店自带酒水的不多，餐饮终端非常的强势。这导致了我们经销商要想做起来必须掌握酒店渠道。然而餐饮店的高费用让我们入不敷出。我想如果要是能引导消费者自带酒水，像在南方省份似的，我想我们可以做的渠道就有了更多的选择。比如团购和烟酒店。老师说随着消费者消费逐渐理性化，酒水自带是个大趋势。我想请教的是，有没有好的办法引导消费者自带酒水，促进酒水自带趋势的到来？

　　首先必须明确，每一个市场发展阶段都对应着一种市场的成熟程度。自带酒水是消费者从感性到理性回归的一种表现，然而，从感性到理性本身有着一个渐变的过程，这个过程的长短与消费者群体的受教育程度、消费动机、消费喜好、消费便利性追求、价格敏感度、外力引导都多种因素紧密相关。你想通过人为引导缩短这一时间，从理论上讲，无疑是可行的，但所选择方式的效率是个值得研究的问题，这可能也是你这个问题的核心所在。从前述影响消费者选择的几大关键因素来看，消费者对消费的便利性追求及价格敏感度是我们相对容易引导的方面。围绕这两大关键因素，提高酒店周围的名烟酒店、食杂店、便利超市等的产品能见度，以方面消费者购买；加大政务和商务团购渠道的开发力度，将产品以便利、价廉的方式呈现在消费者面前，无疑也是好方法；同时，若能通过相关媒体以第三方的视角就餐饮渠道高加价的潜规则给予报道和传播，则会直接和消费者形成共鸣，有利于引导消费者向着你期望的方向去过度。

　　胡世明：中国农业大学工学士、武汉大学MBA。资深营销专家、国内经销商问题研究领域顶级专家。東方盛战略营销顾问有限公司高级合伙人，总经理，首席营销顾问；《智商》杂志副总编；《新食品》产业研究所特约研究员；品牌中国产业联盟专家；资深实战营销专家，中国经济市场化的见证者；《中国经营报》、《销售与市场》、中国营销传播网等多家高端财经、营销类媒体特约撰稿人；前后15年销售管理、市场策划、高层管理从业经历；历任多家大型企业集团分公司总经理、市场总监、营销总监等职位；对国内民企的成长背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认识；适应快节奏、高负荷的民企运营，能为企业制定切身、合理的发展模式。专注研究领域：企业营销战略制定、破局营销、企业核心竞争力培育、企业内部管理提升、平衡计分卡的应用、区域性白酒品牌突围、快消品营销渠道管理、中国大经销商超速发展基因等。

　　：东方盛思营销顾问机构总经理，多家咨询公司首席顾问，资深品牌营销专家、营销渠道专家、商业模式专家，实战营销经理人。胡世明先生曾任中国汇源果汁集团营销总监、德隆国际战略投资有限公司战略规划总监、宁夏红枸杞产业集团总经理，宝洁（中国）通路行销经理等职务。对国内成长型企业的行业背景、生存环境、业务模式、发展阶段、发展前景等有深刻认知。联系电话：， Email：

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