2018年重庆人社局数据显示，重庆火锅年产值8000亿元，火锅从业人数80万，重庆火锅加盟店超14万家。

　　2021年淘宝公布的2020年度十大产业带中，重庆火锅进入“年度十大产业带”。

　　自上世纪90年代起，重庆火锅就开启了第一次全国扩张，小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。

　　“火锅皇后”何永智的小天鹅火锅，1994年在天津开出第一家连锁店。那时候，每天加盟电线个城市谈合作，一个月开出一家加盟店，最高峰时全国开了380家。

　　比海底捞晚两年成立的孔亮鳝鱼火锅，2001年把店开到成都，开启大店制霸时代。

　　在孔亮鳝鱼火锅最红火的时候，门店面积平均1100平方米起步；等位的客人，一天剥掉六七十斤瓜子、花生；一家门店每天四五辆车满载送货3次，店里每天切60斤腰花、110斤鸭胗。

　　在成都打响品牌后，孔亮鳝鱼火锅开启加盟模式，2010年顶峰时期，全国有600家加盟店。

　　这是重庆火锅的辉煌时期，刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌都在全国各地开店，各大省市都能看到重庆火锅。

　　2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示：海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三，重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。

　　很多人把海底捞的成功归结为“超出顾客预期的服务”，但海底捞董事长张勇说：

　　1999年，海底捞开到西安后，连连亏损。心急如焚的张勇派出得力助手杨小丽救场。杨小丽把海底捞的核心能力——服务带到西安，短短两个月，海底捞西安店奇迹般地扭亏为盈。

　　餐饮业尤其是火锅行业，在人力方面有两大难题：一是好店长难找，而企业花大力气培养出来的店长又留不住，不是跳槽就是自立门户；二是火锅比其他菜式需要更多的服务，如何激发员工发自内心的服务热情和创意？

　　围绕这两大问题，海底捞最终建立起一套独特的人力资源体系，这套体系有四大核心点：

　　这是海底捞自下而上发展战略的核心，也是海底捞裂变式增长的关键。海底捞的店长和员工，都是通过师徒制培养起来的。

　　餐饮业扩张的核心是店长，新餐厅设立的各个环节都离不了店长。因此，要开新店，就得先找到合适的店长。

　　通过师徒制，海底捞的店长就担负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训，通过考核后，这名员工即可成为储备店长。

　　师徒制常见的问题是“教会徒弟，饿死师傅”，为了激励店长培养徒弟的积极性，海底捞为店长制定了两种薪酬体系：

　　二是将店长薪酬与师徒制绑定，店长不但可获得自己餐厅利润的0.4%，还能分走徒弟餐厅3.1%的利润，以及徒孙餐厅利润的1.5%。

　　现实中，大部分店长都选择了第二种体系。在这种薪酬体系下，一名店长的月薪可达10万-12万元，年薪最高可达600万元。

　　只有一级店的店长，才有资格培养新店长，只有培养出新店长，才有资格晋升小区经理。

　　每一位员工进入海底捞后，都会安排一位师傅，手把手对其进行培训，师傅还掌握着他的上升通道。

　　这三条晋升通道覆盖了海底捞所有岗位，每一位员工只要肯干，都有机会一级级往上晋升，直至走上管理层。

　　最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最早是海底捞的门童，仅用了6年时间，就晋升为大区经理。

　　“我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。”张勇说。

　　2020年张勇发布退休计划，宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外，所有员工都有机会参与领导者接班计划。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与，是“因为他们3位太贵了”。

　　此外，海底捞还有一条特殊的干部选拔制度：除了工程总监和财务总监之外，海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。

　　不看学历与资历，只看能力。在这种晋升制度下，管理层懂服务员的冷暖与压力，员工也感受到自己得到了公平对待。

　　当时西安一家店有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时6人，周末8人。在实行计件工资之前，店里总是人手不够，菜摆在上菜窗口没人传。

　　后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制，规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后，不管是洗碗工还是清洁工，有空都跑到上菜窗口等着传菜。

　　两个月后，这家店员工从240人降到180人，公司支出没变，但效率提升了，员工平均收入还增长了30%。

　　海底捞在考核上也走过不少弯路，早期给员工制定各种KPI（关键绩效指标），比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等。

　　结果，员工在执行的时候就容易变形，客人明明不喝水，还要不停地加水，因为不加会被扣分。

　　张勇后来想明白了，流程、程序“雇佣”的是员工的双手，但“锁住”了大脑的创造性，要让员工动脑子，就要把权力还给他们。

　　于是，海底捞用顾客满意度，来代替翻台率、利润率等考核标准，并把如何服务客户的权力，下放给员工。

　　“只有他（服务员）才知道，是不是把油洒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单。”

　　现在很多高档火锅店都会给顾客配手机套，这个做法最早就是海底捞的服务员想出来的。

　　曾有人问张勇，海底捞管理上的创新是什么？他想了想说，“把员工当人对待”。

　　海底捞为员工提供有物管的小区宿舍，与门店步行距离不超过20分钟；宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑，还有专门的保洁定期打扫卫生。

　　海底捞还照顾员工的家人，每月给领班以上员工的父母发放几百元的补贴；又在四川简阳建了一所寄宿学校，员工孩子都可以就读。

　　一位在外企负责人力资源培训的HR到海底捞“偷师”，她问了几名服务员同一个问题：你们这么热情，为的是什么？

　　“让员工把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。”这位HR感叹，“这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”

　　所以当有人问张勇“股东、员工、顾客哪个重要”时，张勇回答：三个同样重要。

　　“一个企业要发展，还是软实力的问题。当人力资源、信息管理等体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候。”

　　一家火锅店背后，对应着人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统，没有这套底层体系，门店在复制的过程中，很容易出现品质和服务不一致的问题。

　　海底捞早期店少、人少的时候，没有专门的人力、财务、物流等部门，组织架构是纯门店模式。员工身兼数职，早上是财务、采购，晚上是服务员、厨师、传菜员。

　　后来门店越开越多，海底捞就抽调出部分员工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门，共同服务于门店，但问题也随之出现：

　　一次，张勇问负责人力的施永宏，能不能把招一个服务员的成本从1800元降到1500元。施永宏说：“我们的同事都非常努力，经常加班，而且待遇和一线员工还有差距。”两个人因此闹得都不开心。

　　张勇分享过一件事。一次，门店发现一块澳洲牛肉里有淤血，就通知中央厨房，中央厨房推给采购，采购又推给供应商，最后供应商说：“那我怎么办？我去退给海外？”

　　说到这里，张勇说，其实就是一块牛肉，扔了也只是损失成本，但部门互相推诿造成的损失，是无法估量的。

　　2012年，海底捞提出“职能部门从管控变服务”，把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司，从成本中心变成利润中心。

　　这不仅让海底捞甩掉了沉重的包袱，独立公司也有了发展动力，效率提升了，员工的待遇也更好了。

　　就拿人力资源部门来说，独立之后成立的微海管理咨询，员工从134人减少到70人，但招聘量从原来的一年两三万人增长到十万人，招聘成本还降了不止一半。

　　到现在，如果梳理一下海底捞盘根错节的“关系网”会发现，以火锅来定义海底捞已经过时。更准确地说，海底捞是一个以火锅餐饮为中心的生态。

　　在这个生态中：原来的中央厨房，变身蜀海供应链，负责销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融等餐饮服务；

　　底料生产基地独立为现在的颐海国际，负责火锅底料、蘸料、鸡精和调味品的供应；

　　海底捞还和用友跨界合资，成立了餐饮云公司红火台，为餐饮业提供信息管理系统服务。

　　这些海底捞裂变出来的公司，不仅为海底捞门店提供服务，还把服务对外开放，公司快速发展壮大。

　　海底捞的底料供应链公司——颐海国际2016年在香港上市，如今市值已逼近千亿元，是中国调味料领域唯二的市值近千亿的公司。根据公司最新财报，颐海国际第三方销售营收占比超七成，已逐渐摆脱对海底捞的依赖。

　　海底捞成立15年时，只开出了50家店，但2015年到2017年，两年就开出了129家。

　　从海底捞的成功经验中会发现，重庆火锅全国扩张失利，关键在于落后的经营管理理念。

　　从小天鹅、孔亮到德庄、刘一手，这些重庆火锅品牌都把全国扩张的首站选在成都，一炮而红，可一旦走出川渝，就问题频出。

　　一方面，是因为原材料的产地和运输条件限制，重庆火锅的菜品供应体系能辐射到成都市场，难以覆盖更大更远的市场；另一方面，传统的人力资源体系也无法支撑大规模扩张，好店长难招、难留，员工积极性不高、离职率高，门店难以带来统一的用户体验。

　　小天鹅火锅因为扩张速度太快，管理跟不上，各种问题频发。何永智不得不像个“救火员”，忙着四处“灭火”，分身乏术。

　　而经历过“毛棉油”黑油碟事件，孔亮火锅深刻认识到“食品安全、服务态度、营销模式等，只要当中任何一个环节出现问题，板子都会打在品牌上”。

　　不过，最近几年，重庆火锅在全国又有了“卷土重来”之势，德庄、刘一手、渝味晓宇等品牌连锁店也开遍全国。

　　在“一超多强”的火锅市场格局中，产业集中度低、小且分散的重庆火锅还有机会吗？答案是“有”。

　　海底捞以极致服务著称，但一些更注重食材和味道的顾客会觉得，口味不够正宗。这两年崛起的巴奴火锅，就是抓住海底捞在产品上的缺位，以极致产品与海底捞的极致服务形成差异化竞争。

　　当前，重庆已形成了集火锅原料种植、产品加工、品牌建设、检验测试、产品研发、仓储物流、展示展销、消费体验为一体的火锅全产业生态链。

　　依托于重庆火锅全产业链资源，通过精细化的经营，也许下一个海底捞，就来自重庆。

　　3、《海底捞董事长张勇：我们的核心竞争力从来都不是服务！丨企业家说》砺石商业评论

　　6、《600家加盟店只剩下100来家，这5年里孔亮火锅到底发生了些什么？》上游财经

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