最近大家似乎都在聊一个话题，那就是：好好地洋快餐肯德基，怎么就成了中餐馆？

　　跑到山东、苏州、福州，就更是「庙起来」了，一种「居庙堂之高」的既视感，走进去不说是去朝廷做官了，也俨然是走进了古代王公大臣的府邸。

　　尤其是其位于珠海香山湖公园的门店，人送外号「疯狂星期寺」，走到门口都让人有一种忍不住想朝拜的感觉。

　　可以说，如今的肯德基，打开点餐页面一半都是中式菜品，走进店大半都装潢得比中餐馆还中餐馆。

　　想要弄清肯德基为什么选择成为一家中餐馆，我们首选需要了解肯德基的前世今生。

　　虽然如今的肯德基已是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业。然而其诞生却颇有点无心插柳的意思。

　　因为一开始其创始人哈兰·山德士开餐厅，是为了帮助其所开设的加油站招揽生意。

　　然而渐渐地，人们发现这家开在加油站的餐厅，有一款让人欲罢不能的特色食品——炸鸡。很多人来加油站甚至不是为了加油，只是为了吃一口可宾加油站的炸鸡。于是山德士干脆在马路对面开了一家山德士餐厅，专营他的拿手菜——炸鸡。而这家餐厅，堪称如今的肯德基的雏形。

　　在此后的几年里，山德士经历了数次人生的起伏，他的加油站在二战爆发后倒闭了，其餐厅也由于横贯肯塔基的跨州公路计划而被迫关闭。在第二次创业的时候，他已经一贫如洗。之所以能够东山再起，全凭老爷子提着佐料桶一家一家地去各大饭店串门。

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　　身穿白色西装，打着黑色蝴蝶结，一身南方绅士打扮的白发上校停在每一家饭店的门口，从肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸鸡秘方，要求给老板和店员表演炸鸡。如果他们喜欢炸鸡，就卖给他们特许权，提供作料，并教他们炸制方法。

　　开始的时候，没有人相信他，饭店老板甚至觉得听这个怪老头胡诌简直是浪费时间。山德士的宣传工作做得很艰难，整整两年，他被拒绝了1009次，终于在第1010次走进一个饭店时，得到了一句「好吧」的回答。有了一个人，就会有第二个人，在山德士的坚持之下，他的想法终于被越来越多的人接受了。

　　1952年，盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立了，这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。

　　当然，引用这一段故事，肯定不会只是因为它写的很感人而已，最重要的一点在于，它透露出了肯德基崛起背后的核心战略——差异化。

　　差异化战略，是企业在建立起竞争壁垒以前所能依托的重要战略。它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。如果要将其结构化，则可以表达为公式：

　　江小白之所以能够在已经形成「老酒天下」固有格局的白酒行业快速崛起，就离不开其对于差异化战略的运用。

　　从肯德基最初崛起的故事里，我们就可以看出，它是一家典型的依托差异化战略崛起的企业。

　　或许从资源差异化的角度来看，肯德基一开始在这方面的优势并不显著。然而其一开始所运用的「餐饮加盟特许经营」模式，却是典型的模式差异化打法。

　　首先，这一模式非常轻盈。以配方为核心销售特许权，提供作料，并教授炸制方法。从肯德基的角度来看，省掉了开设店铺等诸多成本。

　　其次，从饭店餐厅的角度来看，开餐厅最难的一点就是菜品的标准化，而肯德基提供作料，并教授炸制方法的差异化创新模式，不仅确保了菜品的标准化，也帮助饭店获得了新的增长点。在一定程度上，让他们相当于拥有了一款可引流、可盈利的爆款产品。

　　除了模式上的差异化，肯德基在差异化结构上非常显著的一点还在于认知差异化。

　　从哈兰·山德士的创业故事中，我们就可以看出，「炸鸡」是肯德基的拳头产品。

　　而如今打开肯德基的点餐页面，我们也不难发现，无论是黄金鸡块、奥尔良烤翅、吮指原味鸡，还是香辣鸡翅、劲爆鸡米花…肯德基一直都在围绕「鸡」做差异化产品认知。

　　认知差异化，是构建企业差异化结构的重要元素之一。它能够在消费者心智中将产品与竞品形成有效区隔，并占据有利位置。

　　凭借着差异化模式与认知差异化，肯德基也实现了快速地崛起。从1952年拥有第一家特许经营的餐厅，肯德基在短短5年的时间里，就在美国及加拿大发展了400家连锁店。

　　看到这里，你一定想问了，说了这么多，这跟肯德基立志做中餐馆有什么关系呢？

　　我们都知道，肯德基做中餐馆背后，是源于其本土化战略，而本土化，也是其差异化战略之一。

　　如今再看全球餐饮市场格局，麦当劳显然是首屈一指的大佬。截至目前，麦当劳在全球拥有3万多家门店，而肯德基的门店数量，仅为其三分之一，也就是一万多家。

　　然而如果我们把眼光放到中国市场，就会发现，麦当劳与肯德基在实力上实现了180°大逆转。

　　麦当劳在中国拥有4000家门店，而肯德基则拥有门店8168家，是麦当劳的两倍。

　　「不对称结构」由知名市场增长战略顾问王赛博士提出。他曾在其所著《增长五线》一书中专门开辟一个章节进行讲述。

　　严格说来，不对称结构应该归属于差异化结构，它是差异化战略的一种独特形式。

　　然而差异化结构构建的，是企业与竞争对手在各自不同增长区间相安无事的增长（虽然客户的争夺依旧无法避免）。因为差异化的本质是错位竞争，通过获得自身独特的生态位，以捕捉到增长区间上的差异。

　　而不对称结构则不同，它背后的底层逻辑是进攻。指向的是并不避开行业领导者与其他对手，直接向行业领导者的优势壁垒发起进攻的企业。

　　不对称结构将中国文化中「福祸相依」的太极智慧发挥到了极致，它验证了优势和弱势实则如同太极的两极，是可以相互转换的。对手的优势中，往往就包含着结构性的致命死穴。

　　2003年5月淘宝网成立的时候，其最大的竞争对手eBay已经在全球攻城略地，并已经进入了中国市场。

　　当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成。而淘宝则反其道而行之，宣布实施3年免费战略，即3年内不向商家收取服务费。

　　这一举措，迅速收割了客户，使得本来进驻eBay的商家迅速转向了淘宝。到2006年，淘宝已经占据了市场70%的份额，而eBay只能黯然宣布退出中国市场。

　　不对称结构巧妙的一点就在于，很多时候强者的优势项，恰恰是使其难以应战的阿基里斯之踵。

　　以淘宝和eBay的商战为例。很多人一定会好奇，eBay在进入中国的时候，其在全球的收入已经超过20亿美元，为什么面对淘宝这只小蚂蚁的进攻，eBay却并没有及时跟进剿灭淘宝？

　　因为彼时的eBay已经形成了既定的收入和盈利模式，作为当时的领导者，其船大难以掉头，如果eBay为单个市场调整其模式，就会危及其他市场的业务。

　　并且，如果eBay跟进淘宝的打法，其收入也会急剧下降，影响其在资本市场的市值，而这对当时的eBay而言是更大的损失。对于eBay而言，为了当时极为年轻，未来生死难定的本土化互联网小公司淘宝，而让其面临这样的损失，显然是不智之举。

　　就是在这样的情况下，淘宝凭借着单点突破形成的不对称局势，不断升级，将与eBay的不对称性进一步扩大，从而成功将eBay逼出了中国市场。

　　反过来看肯德基。1987年，肯德基进入中国市场，在北京前门开出中国第一家餐厅。

　　彼时，麦当劳已是全球餐饮业首屈一指的大佬，开始在全球攻略城池。而肯德基虽然在1961-1968年麦当劳增速放缓期间得到了快速增长，却依旧在此后的发展中只能望其项背。并且在整个1970年代至80年代，肯德基经历了数次转卖，发展缓慢。在1986年，百事可乐收购肯德基的时候，双方实力已经日渐悬殊。

　　那么，肯德基要如何进攻，从哪儿进攻，才能在麦当劳的围剿下实现绝地反击呢？

　　肯德基进入中国市场比麦当劳早了三年，这让它在中国这一区域差异化市场占领了先机。

　　不仅如此，虽然洋快餐在90年代的中国还是让中国人感到十分新鲜的时髦玩意儿，但肯德基却选择了「下乡」。

　　在广度上，肯德基从东部发达地区扩展至相对落后的中、西部。在深度上，则从一二线城市快速下沉到三四线。

　　这一思路，在如今看来大家一定不会陌生，因为它就是近两年频繁被提到的「抢占下沉市场」。

　　然而在90年代，在麦当劳还聚焦在一二线城市，让洋快餐成为只有少数地方的上层人士才能消费的「奢侈品」的时候，肯德基的「下乡」决策，不能不说大胆。

　　因为就算是现在，很多品牌也会选择聚焦中心城市，开设旗舰店，拔高品牌影响力与价值感知。然而肯德基却选择放弃了彼时洋快餐在中国所拥有的「品类先机」优势。

　　1987 年到 2004 年，肯德基在内地开了 1000 余家门店。同期的麦当劳还不及一半，在许多人的回忆中，家乡也都是先有肯德基，又过了很多年，才再有麦当劳。

　　看到这里，你一定想问，在肯德基在下沉市场攻城略地的时候，麦当劳为什么没有及时跟进呢？

　　因为对于麦当劳而言，其彼时已是行业大佬，它没有必要为了跟进肯德基而损失其品牌价值感知。并且其在全球市场的布局，也使其难以如同肯德基一般力出一指，专攻中国市场。而这一切，都给了肯德基在中国市场快速发展的机会。

　　说完了肯德基在下沉市场的不对称竞争，我们再来看看肯德基的「本土化战略」。

　　对于餐饮行业而言，产品的标准化至关重要。而理性而高效的系统，一直是麦当劳引以为傲的优势所在。

　　对此，麦当劳甚至曾打出口号「在全球任何一家麦当劳，顾客都能享用到标准一致的好味道。」

　　不要以为肯德基这一举动是干不过麦当劳标准化的摆烂之举。实际上，虽然看上去肯德基只是在菜单上增加了些拥有当地特色的菜品，其背后涉及的，却是研发、生产、调试等繁复的流程，也涉及到供应商、研发、市场等诸多人力物力。

　　然而这一打法，却也正好打在了麦当劳的七寸之上，化解了麦当劳的全球标准化优势，也通过差异化产品，构建了不对称竞争优势。

　　虽然肯德基主打「鸡」为主的菜品，但对于大众而言，都是汉堡、薯条、可乐…两家的产品依旧是存在着一定的同质性的。

　　而通过通过不对称竞争，强化差异化产品，肯德基在各个区域市场拥有了更强的号召力。也将其本土化实力与认知，刻进了消费者的心里。

　　仅从中国市场来看，「立足中国、融入生活」的三十多年来，肯德基已在1000多个城市和乡镇开设了8千余家连锁餐厅，甚至深入到了中国的四五线城市以及一线乡镇。让在国际市场一直备受打压的自己，在中国市场反手吊打了麦当劳。

　　至此，我们从洋快餐肯德基做中餐这个有意思的点，一窥了两大快餐业巨头所不为人知的商战。

　　肯德基为人所称道的「本土化」战略背后，实则是肯德基立足对手竞争优势项，进行绝地反击的商业智慧。

　　老子说，「反者，道之动，弱者，道之用」。世间万物，都是不断循环变幻着的，强者的优势背后，也可能蕴含着被击破的转机。

　　肯德基立志做中餐馆的故事看似热闹有趣，其背后，却是这个洋品牌对于中国古老智慧的巧妙运用。

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