3.强调产品质量。原料好、配方好、工艺好、口感好、质量好、包装好，顶着广告法的上限说。

　　4.强调利润。微观的就是说产品利润高，宏观的就是厂家已经造就了多少百万千万富豪。

　　6.沉淀式招商。大量招商，先做，做不下去的自然退出，坚持若干年，自然是能沉淀一批稳定的经销商出来。

　　7.开门见山，直奔主题。厂家业务人员从第一次与经销商见面开始，就奔着马上达成合作关系去的。当然了，经销商自然是不会马上答应，于是，厂家业务人员会持续跟进，每次的沟通内容也差不多，啥时候确定做啊，啥时候确定做啊，啥时候确定做啊~~~~。

　　8.经销商的利益后置。在常规招商模式中，经销商的付出在前，利益在后，因为要先给厂家打款，然后安排铺市、陈列、动销活动、终端维护，正常也得几个月之后才能有回转，加上新产品的死亡率高，经销商在新品方面的实际收益有限，且在后期才能兑现。

　　9.只抓老板，貌似只要把老板搞定，就是把经销商公司搞定了。只要老板点头合作，合同签了款打了，就直接进入正常合作轨道了。至于经销商业务团队有什么意见，基本上是不太管的。

　　客观来说，厂家的这些招商思路，当然没有错，只是大家都这么干，同质化严重，再有就是主观性太强，更多是站在厂家自己的角度，对经销商的情况结合得过于简单。尤其在这几点上，考虑较少：

　　2.找到经销商做招商的厂家太多，三千万以上流水的经销商，每天来访的各类厂家招商人员至少三五拨以上。

　　3.经销商越来越重视产品组合，会对产品的功能化进行设定。若是厂家在招商时只有单一的盈利功能，很难引起经销商的重视。

　　4.厂家招商急，经销商面对招商慢，厂商双方的节奏不一样，经销商会慢慢考虑，厂家则是急着要确定合作。

　　5.极少有经销商第一次见面就确定合作的，总得要往来沟通三五次以上。当然了，更多是厂家业务人员主动上门找经销商，整个招商时间跨度在半年以千亿体育登录入口官网上也正常。

　　6.经销商也许对厂家对产品对厂家老板还有点兴趣，但对厂家的业务员就难说了。也许是厂家业务人员的形象问题、品行问题、职业操守问题、专业技术问题、稳定性问题等等，因为这个业务人员的个人问题，导致了招商或后期合作出问题。

　　7.经销商老板点头，愿意做厂家的这个产品，但下属员工不一定接受，嫌麻烦，懒得推，或是敷衍了事，最后把新产品做死。毕竟，老板是进货的，而员工才是卖货的。这光搞定老板，没搞定业务团队，生意还是做不下去啊。

　　8.即便是经销商公司上下都达成一致意见，但下游终端客户不一定认账啊，产品铺不进去，或是陈列不好，或是不主推，或是通路费用太高，到最后还是完成不了闭环。

　　在当前市场环境的背景下，结合经销商的实际情况，厂家的招商思路也要做些调整：

　　1.招商的技术难度更高，所以，不是所有的业务人员都适合招商，还是得要确定几个基础较好的业务人员，定岗为招商专员，并进行对应的招商技术深造。

　　2.先交朋友，再做生意，别一见面就开门见山，直奔主题，前期得要有个接触认识和关系建立的阶段。

　　3.从传统的利益后置，改为利益前置，即是经销商还没有打款进货之前，就提前能享受到厂家带来的利益。

　　4，招商对象不要只考虑经销商老板，而是要扩大到经销商的员工团队，毕竟，最终还是靠经销商的业务团队来做销售的。县官不如现管啊。

　　对行业基本面的介绍与分析，突出本行业的整体稳定性，最好是能有市场刚需，以及整体的增长曲线.厂商关系的定位。

　　传统的厂商关系是贸易型的，钱货往来而已，厂家对经销商就是销售工具定位，厂家对经销商关心也只是关心产品的打款、进货、铺货及动销情况。而新型厂商关系则是合作型的，即是关心对方的整体成长，在这个基础上互相帮忙。厂家帮助经销商解决管理和发展问题，经销商帮助厂家解决在本地的铺市、地推、销售问题。

　　关系定位的升级，不能只是喊喊口号，而是要有具体的落地措施，并持续地推进。比较常见的办法是做双线对接，即是厂商关系中，细分出两条线，一条是业务线，主要对接销售、市场、产品、业绩等等，属于开源的范畴。一条线是管理线，主要对接公司规划设计、管理体系搭建、人事管理措施、成本及风险控制、内耗清查等，属于节流的范畴。当然了，这开源与节流整合在一起，才能真正地给经销商带来利润。

　　一是要设置招商专员，专司招商工作，开发成功之后，再转给当地的业务人员进行销售跟进维护。二是为招商专员组建小团队，分别由招商专员、随行助理、总部客服，三类人组成。

　　招商不能完全靠几个能人，还是得要有些招商的配套工作，最终与招商专员整合在一起形成体系。这招商配套工具有：经销商模型设计、招商文件的起草、经销商资料的收集与整理、对经销商的初期接触措施、招商沟通过程中的百问百答、经销商档案模版等等。

　　耳听为虚，眼见为实，创新的厂商关系说出来挺好听的，实际落地之后的效果是个什么样子的？厂家得要有足够的样板作为证明，作为闪光亮点，并且，这个样板不能只是一两个，而是多点布局，对全国市场有个基本的网格化覆盖，让所有经销商在周边都能找到优秀的样板经销商。

　　作为对经销商提供技术服务的平台，以当前的老经销商为基础，将新接触的经销商拉入到这个商学院的平台上（不放在厂家销售部）。在这个平台上，厂家对各经销商（无论是新商还是只有接触的经销商），主动提供技术服务，并且创造些学习分享交流参观的机会。一方面是直接赋能当前的老经销商，另一方面，对尚未合作的经销商来说，通过技术引进来解决自身的一些问题，无论是提升效率还是降低内耗，也是在创造收益，这个亦是厂家对新经销商的利益前置。

　　与每家经销商的接触，除了老板外，还要想方设法在每家经销商公司里都埋下一颗种子，今后作为内部的呼应，有效解决内部意见反馈和销售落地等诸多问题。经销商的中层干部，就是最好的种子。

　　站在经销商的角度来说，公司大了，员工多了，必然要设置中层干部，分担些管理工作，但是，这中层干部的观察、选拔、培养、上任辅导一直是个麻烦事，极少有经销商公司具备这套人事体系。而厂家可将这个活揽过来，利用厂家商学院的平台，专门为经销商开办中层干部的培养项目，一方面帮助经销商老板解决中层干部的培养问题，一方面也是借此机会与各中层干部建立关系，积累感情，建立利益线，为今后的招商达成和厂商对接，打下良好的基础。